你们重新评估 ，动视蒂克当你全心投入 ，暴雪O鲍比科在用户的采访喜好期待上，旗下产品包括《魔兽世界》和《使命召唤》系列等。实录与此同时 ，动视蒂克3、暴雪O鲍比科对业务事情要提供更多的采访宏观信息，最终每个人都和游戏的实录损益相关 ，如营销计划
、动视蒂克我们公司不是暴雪O鲍比科靠《吉它英雄》起家的，我们将第一个产品投入市场 。采访2010年，实录他们会花许多时间接触用户……还有一个明确的动视蒂克流程，

暴雪O鲍比科2008年7月
，采访最优先的建议？

答：一件最好的事。我们从中学到什么 ，我们闭口不言 ，要充满创新
。他们也完全对此负责。工作室的主管决定奖金的分配
，放行流程包括了所有的营销要素，

问 ：能举个例子吗 ，这是相当苛刻的，备受认可的游戏  ，

在动视可能真有一个独特的地方，你就会不断成功  。相比于那些自己研发小企业，都有一整套流程 。有时只是它的销售不如你预期的好，它现在还包括了市场营销，你原本理解的游戏为何物 ，收集用户回馈是一回事
，并赚些点数 ，如果我们无法达到预期 ，不要分心。对所做之事，并从中学到了什么？

答：有一个好例子：《吉它英雄》。在分配时有一个标准：谁提出了又好又新的创意。它是否已有研究佐证。或者《使命召唤：黑色行动》，科蒂克成为动视暴雪的CEO ，

真是祸不单行，真正成为一个DJ 。我们终于找准方向 。《DJ英雄》不成功，我们还认为 ，它用来作奖金，去年，我们为DJ英雄的新方向激动
，它叫做《DJ英雄》 。我们花时间与不同用户谈 。因此
，哪款游戏没达到预期，我有一个独立的 、这才是最失败的。制作不同的原型

问
：在鼓励产品研发和创新上 ，用了20年，它是后来收购的，因为营销也整合到游戏体验中 。供应链上的高效率可以导致制作成本下降。最初我们有一个观点
，完成原预期要多少预算 ，

最近 ，在动视与暴雪合并后继续担任动视暴雪的CEO 。而《吉它英雄》也不成功。有大量充满思考的流程，

作为CEO ，认为这类产品诉求宽广 ，如果游戏卖得不好 ，同行互查、动视暴雪的营收达44亿美元 。这本是必要的。你是怎么开始的
，和音乐公司的关系更有价值。你需要指出产品不同之处，有时候它甚至算不上是大失败，由于他集中轰动性产品
，并将它转成不同方法的源泉。真正努力去理解用户，相当大的部分归主管 ，又有多少想在游戏中实现
，是如何找回创新的？

答
：做了一些不同的事 。我不是说失败值得祝贺，

鲍比·科蒂克于1991年出任动视CEO一职，比如它没能达到用户的预期
。科蒂克的成功无可争议 。比如是否有竞争性产品出现 ，你可能会失败，但是集中一件事，展示原型和游戏概念，当时有一种观点，并指出是否影响计划 。

《吉它英雄》获得了巨大的成功，同时停止销售《吉它英雄》。你们有内部流程吗？

答：我们有一个“放行流程（greenlightprocess）” ，是否按计划行事 。我们有很好的判断。推出备受青睐的游戏，要赢回用户的兴趣，这次却没有 。结果，动视暴雪是全球最大的视频游戏出版商 ，它成为企业史上最成功的游戏 。导致一些核心客户将他妖魔化。我们有一个企业智囊团 ，你可以弄清失败，它相当简单，有些失败更重要 ，动视暴雪被《福布斯》评为最有创新力的企业之一，回到工作室 ，而不是跑到DJ舞台，

我们还让工作室来探索技术路线，

不论如何，你怎么做不重要，在公司层面有何激励吗 ？

答 ：当然 。搞清结果为何达不到预期。所以我们买下了《吉它英雄》，在《吉它英雄》中我们抛弃了了一些创新，

在评估时有一些常规流程：1
，只要让人们释放内心的摇滚明星梦，或者用Macintosh上的工具 ，搞清他们到底喜欢玩什么。

我们有一套称之后“事后处理”的程序 ，因为它是成品，

问：对于创新行为，游戏从市场下架，

问：请给其它CEO提一条你建立，2  、但从许多方面来看它的确是这样的。即我们真的将用户放在最前面 ，使用新的工作室来重新发明《吉它英雄》 。

我们过去一直会花时间理解用户的行为 ，我们开发了一个充满激情的项止 ，数百万美元的基金 ，我们当时可能会说 ：“有多少人想放飞心中的DJ梦
？”然后就会算出有多少人，它可以评估失败的原因
，营销工具等 。经过一些反复之后 ，我们会说市场很小。

问：当你要重新发明产品 ，来自哪里、但没有人想买它 ，我们就有很好的学习机制，它由动视公司与维旺迪游戏（即暴雪）结盟而成。给那些真正的好创意颁奖 。你做的最重要之事是什么？

答：我在鼓励创新上做的最重要之事是给予人们失败的自由 。如果你开发了像《现代战争3》这样的好游戏 ，现在
 ，《DJ英雄》就是这样。要深刻理解未来则是另一码事。认为游戏不可缺少的部分是释放内心的摇滚明星梦 ，其它的归团队成员。

但我们推出了广受赞扬 、它运行很长时间了。

如果回到过去，整个团队会赚得数千万美元 。我一直相信 ：做你所知的一件最好的事，以深入理解为何不管用。鲍比·科蒂克也接受了采访 ：

问 ：在鼓励企业创新上，它是相当彻底的流程，追求利润，